Los trabajadores del conocimiento son ahora prisioneros del panóptico

Frederick Winslow Taylor fue el pensador de gestión más influyente del siglo XX. Sus Principios de gestión científica (1911) rápidamente sentaron a la gestión sobre una nueva base: reemplazar los métodos de trabajo de reglas generales con reglas basadas en el estudio objetivo del trabajo; dividir el trabajo en tareas discretas; proporcionar “instrucción y supervisión detalladas de cada trabajador en el desempeño de la tarea discreta de ese trabajador”; medir al trabajador según su capacidad para cumplir con este ideal; hacer un uso liberal de castigos y recompensas.

Los patrones no se cansaban de las ideas de Taylor. Henry Ford los implementó en sus plantas de automóviles. Tanto Harvard como Wharton ofrecieron cátedras a Taylor a pesar de su condición de desertor de Harvard. Después de denunciar por primera vez el taylorismo en 1913 por “succionar hasta la última gota de la energía nerviosa y física del esclavo asalariado”, Lenin escribió un artículo de primera plana en Pravda en 1918 instando a Rusia a importar el nuevo sistema. Los intelectuales y artistas podrían quejarse de que el sistema de Taylor era deshumanizante (véanse Aldous Huxley en Un mundo feliz (1932), Tiempos modernos de Charlie Chaplin (1936) y George Orwell en 1984 (1949), pero Taylor conquistó el mundo.

Taylor ahora también se convertirá en el pensador de gestión más influyente del siglo XXI. El nuevo mundo de la tecnología de la información (desde computadoras interconectadas hasta cámaras omnipresentes e Internet de las cosas) está brindando a los gerentes una capacidad sin precedentes para vigilar atentamente a la fuerza laboral.

La velocidad del avance del nuevo taylorismo es sorprendente. Un artículo del New York Times de 2022 informó que ocho de los 10 empleadores privados más grandes de EE. UU. realizan un seguimiento de las métricas de productividad de sus trabajadores. Un artículo del Wall Street Journal del mismo año informó que el 67% de las empresas norteamericanas con al menos 500 trabajadores implementan software de seguimiento de empleados. Una encuesta realizada en marzo de 2023 a 1.000 líderes empresariales para ResumeBuilder.com, un sitio de empleo, encontró que “prácticamente todas las empresas” utilizan alguna forma de seguimiento. La mayoría de estas empresas despidieron personal o les hicieron marcharse voluntariamente basándose en lo que reveló el seguimiento.

En el siglo XX, las técnicas de gestión científica de Taylor estaban dirigidas a la clase trabajadora; las escenas más memorables de sus Principios involucraban a trabajadores de una fábrica de arrabio, muchos de ellos de origen de Europa del Este, a quienes se engatusaba para que cargaran más arrabio por turno. Las nuevas tecnologías están intensificando el control de los trabajadores regulares. Los hospitales obligan a las enfermeras a usar tarjetas RFID para poder rastrear dónde están y si se lavan las manos con suficiente frecuencia. Las empresas de transporte adornan las cabinas de los camiones con cámaras y sensores que siguen los movimientos oculares del conductor en busca de signos de falta de atención y cansancio. United Parcel Service Inc. modernizó sus camiones de reparto con múltiples sensores para tabular cuánto tiempo de descanso toman los conductores. El tan discutido éxito de Oliver Anthony es quizás tanto una protesta contra la vigilancia como contra el despertar:

“Estos hombres ricos al norte de Richmond

Dios sabe que todos ellos sólo quieren tener el control total.

Quiero saber lo que piensas, quiero saber lo que piensas.

Y ellos no creen que lo sepas, pero yo sé que sí”.

Hoy en día, las empresas están extendiendo la vigilancia a los trabajadores del conocimiento que se han enorgullecido de su capacidad para controlar su propia vida laboral (se supone que los títulos otorgan cierta libertad además de un salario más alto). Las herramientas que todos utilizamos para hacer nuestro trabajo (desde computadoras de oficina hasta portátiles domésticos y desde tabletas hasta teléfonos inteligentes) se están convirtiendo en mecanismos de vigilancia. Utilice una máquina o un correo electrónico proporcionados por la empresa y lo más probable es que lo estén monitoreando desde el momento en que inicia sesión por la mañana hasta el momento en que cierra la sesión por la noche. Si aflojas, alguien se dará cuenta. Quejan y sonarán las alarmas. Ahora todos somos portadores de arrabio.

La revolución del trabajo desde casa (FMH) que inició Covid ayudó a impulsar la vigilancia de los trabajadores del conocimiento. Resulta que la victoria que los trabajadores obtuvieron sobre sus jefes fue sólo una victoria a medias: a cambio de trabajar desde casa, los jefes trataron cada vez más el hogar como una extensión de la oficina. Pero la causa más profunda es una revolución tecnológica que está reduciendo radicalmente el coste de la vigilancia y al mismo tiempo mejorando la calidad: una revolución que no sólo está generando nuevas empresas especializadas como ActivTrak y Teramind, sino que también está transformando los dispositivos y aplicaciones que se han vuelto necesarios para la vida moderna en dispositivos de vigilancia. ¿Esa oficina en casa en tu castillo? Ahora es un panóptico.

La forma más básica de vigilancia se centra en lo que usted hace (“monitoreo de actividad”). ¿Cuántas pulsaciones haces en una hora? ¿Qué sitios web visitas? ¿Con qué frecuencia haces un descanso? ¿Qué estás publicando en las redes sociales? Muchos empleadores toman una fotografía de la pantalla de su computadora aproximadamente cada diez minutos para ver qué hay en ella. Los empleadores también pueden controlar su espíritu de equipo (“monitoreo de red”). ¿Qué tan bueno eres colaborando? ¿Con quién interactúas por correo electrónico o chats grupales? ¿A cuántas reuniones asistes? ¿Qué tan activo eres en las redes profesionales? Incluso pueden controlar su estado de ánimo. Las empresas más sofisticadas utilizan análisis de vídeo para medir su nivel de entusiasmo o compatibilidad con otros miembros del equipo. También pueden escuchar su tono de voz para evaluar su espíritu de equipo y escanear su correo electrónico para encontrar signos de descontento. Teramind (eslogan: “análisis de comportamiento, conocimiento de datos y aplicación de la ley”) puede buscar signos de empleados descontentos al señalar malas palabras en correos electrónicos, así como visitas a sitios de búsqueda de empleo. No podemos estar tan lejos del futuro de la “transparencia radical” descrita en la novela de David Eggers, The Circle, en la que las empresas monitorean las publicaciones de sus empleados en las redes sociales para ver si están lo suficientemente comprometidos con sus empleadores.

Luego, toda esta información se puede reunir y utilizar para determinar sus recompensas, de la misma manera que Taylor usó su cronómetro para determinar el salario de los transportistas de arrabio. Prodoscore es un software que utiliza un algoritmo patentado para asignar a los trabajadores una puntuación de productividad diaria sobre 100. El software considera diversas entradas, como teclas pulsadas, correos electrónicos enviados, llamadas telefónicas realizadas, mensajes en aplicaciones de mensajería de la empresa y actividades en bases de datos. Los trabajadores se clasifican entre sí y las puntuaciones y clasificaciones se envían a los gerentes. El resultado según la lógica del taylorismo: una forma perfectamente científica y objetiva de determinar las recompensas.

¿Qué vamos a hacer con esta revolución de la vigilancia? Los empleadores tienen un argumento poderoso de su lado: que tienen el deber (y a menudo una obligación legal) de asegurarse de que la información confidencial o de propiedad exclusiva que les han confiado sus clientes no caiga en las manos equivocadas. Esto es particularmente cierto en el caso de las empresas de los sectores financiero y de TI, entre ellas mi empleador Bloomberg LP, pero también es cierto en el caso de las empresas que se ocupan de la atención sanitaria o de infraestructuras críticas.

Tan pronto como este trabajo se escapó de la oficina al hogar, los empleadores no tuvieron más remedio que seguirlo y poner barandillas a su alrededor. También tienen argumentos más pequeños. Tienen el deber para con sus accionistas de asegurarse de que los trabajadores no incurran en fraudes o tonterías. En el pasado, esto se podía hacer caminando por la oficina (“administración caminando”). Ahora que tanto trabajo es virtual, hay que utilizar todas las herramientas disponibles.

Pero muchos empleadores están tomando esas preocupaciones legítimas y utilizándolas para construir un régimen de vigilancia integral, a veces de manera deliberada, a veces, como ocurre con tanta vigilancia, porque una cosa simplemente lleva a la otra. Los empleadores pueden tener razón al preocuparse por la desviaciones. ¿Pero deberían tratar a todos como potenciales esquivadores? Ciertamente tienen razón al preocuparse por la pérdida de información patentada y secretos comerciales. Pero, ¿deberían aplicar técnicas especializadas que se utilizan para detectar “enemigos internos” a toda la fuerza laboral? ¿Y deberían hacer gran parte de esto al amparo de la noche sin informar a los trabajadores cuando están siendo monitoreados?

El problema más básico del software espía es que habitualmente recopila información incorrecta: obtiene información privada (por ejemplo, capturas de pantalla de cuentas bancarias) sin tener forma de recopilar datos relevantes sobre la creatividad o incluso la reflexión. Escribe tonterías y se te registrará como trabajando duro. Tómate el tiempo para tener grandes pensamientos y serás visto como un holgazán. La mayoría de los jefes de empresas intensivas en conocimiento reconocen la importancia de la creatividad; uno de los argumentos más comunes en contra de trabajar desde casa es que reduce la probabilidad de que se produzcan reuniones espontáneas que produzcan avances intelectuales. Sin embargo, aquí están instalando software espía que disuade a los trabajadores de tomarse tiempo fuera de sus escritorios.

El segundo problema es que fomenta la alienación, un estado de ánimo que se refleja en los apodos de los nuevos sistemas de vigilancia, "bossware" o "spyware". Los trabajadores del conocimiento suelen enorgullecerse de su capacidad para gestionarse a sí mismos. Así acumularon todos sus títulos. Muchos de ellos también disfrutan de su trabajo por sí mismo y no sólo como un medio para ganarse la vida. Pero la nueva versión de la gestión científica significa que su supervisor está mirando por encima de su hombro cada segundo del día y dispuesto a cuestionar sus juicios.

La razón principal para instalar software espía es que los empleadores no confían en que sus trabajadores hagan lo correcto, especialmente si trabajan desde casa un par de días a la semana. Los nombres de muchas empresas de software espía reflejan el humor sombrío en la alta dirección: por ejemplo, SentryPC e InterGuard (que “ofrece funciones de bloqueo de terminales y recuperación de datos si necesita proteger sus datos cuando se despide a un asociado remoto”). Los trabajadores responden naturalmente a esta falta de confianza dando largas al asunto o incluso poniendo obstáculos en las obras. Un estudio reveló que los “empleados supervisados” tienen “muchas más probabilidades de tomar descansos no aprobados, ignorar instrucciones, dañar la propiedad del lugar de trabajo, robar equipo de oficina y trabajar a un ritmo lento a propósito, entre otros comportamientos que infringen las reglas”. Es notable que algunos de los empleados más vigilados en Estados Unidos, camioneros y trabajadores de almacenes, sean también los más inquietos.

Los trabajadores están inventando formas ingeniosas de engañar a los rastreadores de tiempo. Pueden instalar un “mouse jiggler” que cree la ilusión de actividad. (Un modelo popular se llama “Liberty”). Pueden predecir el momento en que los empleadores toman capturas de pantalla (normalmente cada diez minutos) y asegurarse de tener trabajo en la pantalla para la foto). Los trabajadores que utilizan varios monitores pueden mostrar su trabajo en la pantalla que están supervisando y utilizar el otro para hacer compras, jugar o mirar vídeos. Este es el equivalente moderno a dejar la chaqueta en el respaldo de la silla si decides pasar largos periodos fuera de la oficina.

Algunos de los principales facilitadores del nuevo sistema ya se están echando atrás. El director ejecutivo de Microsoft Corp., Satya Nadella, habla de “paranoia de la productividad”. Laszlo Bock, quien ayudó a fundar el concepto de “análisis de personas” durante su etapa en Google LLC, ahora una subsidiaria de Alphabet Inc., sostiene que “no es necesario conectar a cada empleado a una resonancia magnética para descubrir cómo hacer funcionan mejor”. Pero la evidencia del siglo XX sugiere que a los directivos les resulta difícil resistirse al taylorismo.

Una sucesión de gurús de la gestión demostró los defectos de los argumentos de Taylor. Mary Parker Follett, una rara gurú de la primera mitad del siglo XX, argumentó que los incentivos eran sólo una de una colección de herramientas disponibles para los gerentes y que no se debía depender de ellos excluyendo otras como la automotivación. Elton Mayo, psicólogo de la Escuela de Negocios de Harvard, enfatizó la importancia de las recompensas no económicas. "Mientras el comercio se especialice en métodos comerciales que no tienen en cuenta la naturaleza humana ni los motivos sociales, podemos esperar que las huelgas y el sabotaje sean el acompañamiento habitual de la industria". Douglas McGregor intervino en el debate en The Human Side of the Enterprise (1960), argumentando que la teoría de la gestión prestaba demasiada atención a la “teoría X”, que sostiene que los trabajadores son vagos y necesitan ser impulsados por incentivos financieros, y muy poca a la “teoría Y” que sostiene que, por el contrario, los trabajadores son creativos y necesitan que se les dé responsabilidad.

La escuela humanista disfrutó de momentos ocasionales de éxito, sobre todo cuando la debilitada industria automovilística estadounidense recurrió, desesperada, a la idea japonesa de que los trabajadores deberían formar parte de equipos autoorganizados a los que se confiara la tarea de producir mejoras en el flujo de trabajo y establecer sus propios objetivos. ritmo de trabajo. Pero el taylorismo siempre encontró una manera de reafirmarse. Amazon.com Inc., que ahora emplea a casi un millón de trabajadores, le debe mucho más a la gestión del cronómetro de Taylor que al pensamiento japonés sobre los círculos de calidad y la mejora continua (“kaizen”).

Sospecho que lo mismo ocurrirá con el trabajo del conocimiento. El taylorismo apela a los prejuicios básicos de los directivos: que los trabajadores, como los burros, eludirán a menos que se les incite a actuar, y que existe “una mejor manera” de gestionar a las personas que puede ser descubierta por la ciencia, impuesta mediante mediciones y empoderada por siempre. tecnología más potente.

Los tayloristas también podrán descubrir muchas mejoras de productividad en el corto plazo. Se pueden obtener todo tipo de eficiencias a partir del trabajo del conocimiento a través de la lente de la escala y el alcance. Las empresas gigantes del conocimiento pueden desplegar recursos globales en problemas que hasta ahora se han tratado como locales. La mente colmena puede procesar información que hasta ahora ha estado controlada por gremios o dividida por silos. Es casi seguro que estas mejoras en la productividad se desvanecerán en el largo plazo a medida que aumente el resentimiento y se debilite la creatividad. Reduzca a las personas a engranajes de una máquina y perderán su chispa creativa. Pero para entonces puede que ya sea demasiado tarde.

La gran lástima de lo que está ocurriendo actualmente es que se puede evitar. Ya sabemos cómo gestionar con éxito a los trabajadores del conocimiento. Dales objetivos amplios. Equípalos con las herramientas que necesitan. Permítales organizar su trabajo ellos mismos en lugar de someterlos a gerentes (a menudo desconectados). Y mídalos por su rendimiento general en lugar de por la cantidad de teclas que presionan o por la cantidad de correos electrónicos que envían. Esto no significa liberarlos por completo (la información patentada debe ser protegida) pero sí significa, como principio general, pecar del lado del empoderamiento en lugar de la microgestión y de la confianza en lugar de la paranoia. Un siglo de adoración a Frederick Winslow Taylor es suficiente.

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Esta columna no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial o de Bloomberg LP y sus propietarios.

Adrian Wooldridge es columnista de negocios globales de Bloomberg Opinion. Ex escritor de The Economist, es autor, más recientemente, de “La aristocracia del talento: cómo la meritocracia hizo el mundo moderno”.

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